Desenvolvimento Organizacional

Consultoria em Gestão de Projeto | DO06

Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos vem assumindo um papel cada vez mais relevante para as organizações, criando demandas e oportunidades para o desenvolvimento de novos modelos e ferramentas que apoiem os esforços de adoção de boas práticas visando ganhos crescentes de produtividade.
Projeto é um processo único, consistente com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos. (ISO 10006: Guideline to Quality in Project Management). Projeto também é um esforço TEMPORÁRIO e PROGRESSIVO empreendido para criar um produto, serviço ou resultado EXCLUSIVO. (PMI)
Gerenciamento de Projetos é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários ao gerenciamento de recursos indispensáveis ao objetivo de atingir êxito final do projeto. Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Gerenciamento de Projetos é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários ao gerenciamento de recursos indispensáveis ao objetivo de atingir êxito final do projeto.
O Gerente do Projeto deverá organizar e administrar processos de planejamento, execução e controle das atividades do Projeto que possibilitem, considerando todas as incertezas inerentes, levar o Projeto à sua conclusão com sucesso. Trabalhamos com todas as metodologias e respectivas ferramentas para a gestão de projetos, dos mais simples aos mais complexos, conforme Figura abaixo:

Normas Técnicas

Relativo a gerenciamento de projetos pela Norma ISO temos algumas normas citadas abaixo:

NBR ISO 21500:2021 – Gerenciamento de projeto, programa e portfólio — Contexto e conceitos;
NBR ISO 21502:2021 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios — Orientação sobre gerenciamento de projetos;
NBR ISO 21504:2016 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios – Orientações sobre gerenciamento de portfólios;
ABNT ISO/TR 21506:2021 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios – Vocabulário;
NBR ISO 21508:2022 – Gerenciamento de valor agregado no gerenciamento de projetos e programas;
NBR ISO 21511: 2019 – Estrutura analítica para gerenciamento de projeto e programa;
NBR 16277:2017 – Auditoria de projetos – Orientações para desenvolvimento e execução;
NBR 16337:2020 – Gerenciamento de riscos em projetos — Princípios e diretrizes gerais.

Abordagem Racional
Trabalhar o gerenciamento de projetos numa abordagem racional através duma metodologia sistêmica é considerar seus principais elementos de forma prática, para as pessoas que não estejam alinhadas com as Normas ISO e ou com o Guia PMBOK. Há muito tempo a Kepner Tregoe desenvolveu uma metodologia simples, mas de grande aplicação ainda nos dias de hoje. Esta metodologia é composta de quatro fases: Conceituação, Formulação, Implantação e Conclusão, conforme Figuras abaixo. Recomendamos esta metodologia para aquelas pessoas que querem fazer um gerenciamento prático e simples, mas com muita eficácia em termos de resultados.

PERT – CPM
O método PERT – CPM é uma metodologia muito usada para planejamento, especialmente na gestão da produção, construção, manutenção etc. e permite uma melhor visualização de como as atividades serão alocadas, auxiliando na diminuição de imprevistos e na realização de um cronograma realista para o projeto

O PERT funciona como uma técnica que considera o gerenciamento, programação, organização, coordenação e controle de processos com tempos mutáveis. Já o CPM toma como base que a duração da atividade final é fixa e não variável.
A sigla PERT significa Técnica de Avaliação e Revisão de Programa (Program Evaluation and Review Technique). Ela se baseia em métodos probabilísticos e uma média ponderada para estimar a duração de cada lógica, considerando três cenários diferentes: otimista, pessimista e mais provável.
A sigla CPM significa Método do Caminho Crítico (Critical Path Method). Essa ideia se baseia no fato de que algumas estruturas são mais significativas em questão de tempo e influenciam mais no prazo final do resultado. Normalmente essa noção vem de informações referentes a serviços idênticos ou parecidos já realizados anteriormente.

O caminho crítico é um conjunto de atividades ou etapas de um projeto que não pode sofrer atrasos em sua execução, para não prejudicar o desenvolvimento desse projeto, conforme exemplificado na figura abaixo.

Guia PMBOK
O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), em português Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos, trata-se de um compêndio de boas práticas em gestão de projetos, com elaboração, edição e publicação a cargo do PMI, o Project Management Institute. Também conhecido como a “bíblia” para gestores de projetos gerenciarem seus projetos é a principal referência mundial para quem se vê desafiado constantemente por novas frentes de trabalho. Isso vale para todo tipo de empresa, não importa o seu nicho de atuação e setor. Ele não é um guia fechado e um bom gestor de projetos deve saber como adequá-lo à realidade da empresa que está trabalhando. Na verdade, é um guia de padronização de processos para o gerenciamento de projetos. Atualmente (2024) estamos na sétima edição
O guia PMBOK não deve ser interpretado como uma metodologia. É fundamentalmente um conjunto de boas práticas em gestão de projetos em sentido geral. Dessa forma, serve para a aplicação prática em toda e qualquer atividade produtiva. Seu objetivo principal é dar uma visão ampla sobre o conhecimento já adquirido em gestão de projetos consagrados pelo uso. Sendo assim, trata-se de um conjunto amplo de ações que, no guia, são expostas de maneira que possam ser aplicadas em qualquer tipo de projeto. Portanto, é sempre recomendável consultar obras mais específicas, conforme o tipo de projeto a ser realizado.

O PMBOK divide o ciclo de vida da gestão de projetos em cinco etapas, conforme Figura abaixo:

Iniciação: em linhas gerais envolve propósito, objetivos, gerentes, prazos, recursos, viabilidade etc;
Planejamento: em linhas gerais envolve escopo, EAP, cronograma, caminho crítico, custos, riscos etc;
Execução: em linhas gerais envolve ajustes, atualizações, alocação de equipes, execução de tarefas, replanejamento, gestão de equipes etc;
Monitoramento: em linhas gerais envolve acompanhamento, controle, statusdas atividades, prazos, andamento, medição etc;
Encerramento: em linhas gerais envolve entregas finais, comissionamento, revisão de documentação, lições aprendidas etc.

Nesta última versão do PMBOK, mais importante do que prazo e qualidade, é a entrega de valor ao cliente. Desta forma, os doze princípios são focados não só na entrega de valor, mas também no aprimoramento do relacionamento em equipes e no entendimento que melhorias só acontecem quando há abertura para mudanças. A seguir um resumo de cada um dos doze princípios:

Servidão:liderar um projeto requer, além de competências técnicas, uma abordagem humilde, respeitosa e atenciosa com os membros de uma equipe;
Colaboração:para a entrega de valor, é fundamental que as equipes trabalhem em um regime colaborativo;
Empatia:é fundamental que gestores e líderes interajam com os stakeholders para compreender a fundo suas expectativas e necessidades;
Foco no Valor:ainda mais importante do que entregar no prazo, respeitando o orçamento, é agregar valor em cada projeto finalizado;
Pensamento Sistêmico:projetos não são “ilhas”, portanto, é necessário entender como diferentes projetos se articulam em um sistema dentro de uma organização;
Liderança:o sucesso não vem sem um esforço contínuo em liderar, motivar, aprender e treinar;
Tailoring(Adaptação): o conceito de “um tamanho serve para todos” ficou no passado, e hoje os projetos precisam ser adaptados a contextos mais específicos;
Qualidade:sendo a qualidade quase sinônimo de valor, é preciso garantir que as entregas atenderão aos padrões esperados pelo cliente;
Complexidade:em um contexto VUCA, os projetos são necessariamente mais complexos de gerir;
Riscos:as ameaças que vêm de fora (ou de dentro) continuam a existir, e devem ser contempladas em diferentes projetos.
Adaptabilidade:estando as equipes e líderes em projetos expostos a diferentes ameaças e oportunidades, é preciso desenvolver a capacidade de se adaptar;
Resiliência e Mudanças:considerando todos os outros princípios, a mudança é algo positivo e necessário em um contexto de grande imprevisibilidade.

Metodologia SCRUM
Scrum é um conjunto de boas práticas empregado no gerenciamento de projetos complexos, em que não se conhece todas as etapas ou necessidades. Focado nos membros da equipe, o Scrum torna os processos mais simples e claros, pois mantém registros visíveis sobre o andamento de todas as etapas. Nesse contexto, a função da gestão no Scrum é facilitar a colaboração entre os membros da equipe, remover obstáculos e garantir a entrega de valor ao cliente.
Os três pilares do Scrum moldam os princípios ágeis que fundamentam a metodologia Scrum, promovendo eficiência e adaptabilidade na gestão de projetos. O Scrum, conhecido pela estrutura de processo empírico, gira em torno de três pilares principais:

Transparência: No cerne do Scrum está a transparência, um princípio abrangente que se concentra na comunicação aberta e desobstruída. Ao promover o compartilhamento claro e sincero de informações entre todas as partes interessadas do projeto, a transparência é a base da confiança e da colaboração.
Inspeção: Inspeção, o segundo pilar, gira em torno de avaliação e revisão consistentes. As equipes podem identificar desvios por meio de avaliações regulares, promovendo melhorias e mantendo a trajetória rumo ao sucesso do projeto.
Adaptação: O terceiro princípio fundamental do Scrum, anda de mãos dadas com a inspeção. Depois que a equipe inspeciona o produto e o processo, ela adapta as estratégias com base nos dados obtidos. À medida que as equipes descobrem informações novas e aprofundam a compreensão sobre a dinâmica do projeto, elas se capacitam a fazer rápidas correções de curso.

Para entendermos a aplicação da metodologia do Scrum, é necessário entendermos o que vem a ser um Sprint. “Sprint é um período curto e fixo em que uma equipe Scrum atua para concluir uma quantidade definida de trabalho”. Os Sprints estão no cerne das metodologias Scrum e ágil, e acertar neles vai ajudar sua equipe ágil a fornecer produtos melhores com menos dores de cabeça.
Normalmente a metodologia Scrum na empresa, requer que sejam seguidos os seguintes passos, conforme orientado no livro “A arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo” de Jeff Sutherland e J. J. Sutherland:

1) Escolha um Dono do Produto: Essa pessoa é a responsável pela visão do que você vai fazer ou conseguir. Ela leva em consideração os riscos e os benefícios, o que é possível, o que pode ser feito e o que desperta a paixão na equipe;

2) Escolha uma equipe: Quem serão as pessoas que realmente trabalharão no projeto? Essa equipe precisa ter todas as habilidades necessárias para pegar a visão do Dono do Produto e transformá-la em realidade. As equipes devem ser pequenas; entre três e nove pessoas é o princípio básico;

3) Escolha um Mestre Scrum: Essa pessoa vai orientar o restante da equipe em relação à estrutura do Scrum, além de ajudar a eliminar qualquer obstáculo que os esteja deixando mais lentos;

4) Crie e priorize uma lista de Pendências do Produto: Trata-se de uma lista detalhada de tudo que precisa ser feito ou construído para transformar a visão em realidade. Essas Pendências existem e evoluem durante o desenvolvimento do produto; elas são o mapa dele. Em qualquer fase do projeto, são a única e definitiva visão de “tudo que precisa ser feito pela equipe a qualquer momento, em ordem de prioridade”. Só existe uma lista de Pendências; isso significa que o Dono do Produto precisa tomar decisões em relação às prioridade durante todo o processo; ele deve consultar todos os stakeholders e a equipe para se certificar de que elas representam tanto o que as pessoas querem, quanto o que pode ser construído;

5) Aperfeiçoe e faça estimativas para as Pendências do Produto: É crucial que as pessoas que irão realmente concluir os itens da lista façam as estimativas de quanto esforço eles exigirão. A equipe deve olhar para cada item das Pendências e ver se aquilo é factível. Existem informações suficientes para conclui-lo? Ele é pequeno o suficiente para ser estimado? Existe uma definição de “Feito”? Ele cria valor visível? Cada item deve poder ser mostrado, demonstrado e, esperançosamente, ser enviado. Não estime as Pendências em horas, porque as pessoas são péssimas nesse tipo de previsão. Faça isso usando uma classificação relativa por tamanho: Pequeno, Médio ou Grande. Ou, melhor ainda, use a sequência de Fibonacci e faça estimativas de pontos para cada item: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 etc;

6) Planejamento do Sprint: Esta é a primeira das reuniões Scrum. A equipe, o Mestre Scrum e o Dono do Produto se reúnem para planejar o Sprint, que sempre tem uma duração definida de tempo menor que um mês. A maioria das pessoas define Sprints de uma ou de duas semanas. As equipes olham para as tarefas no topo das Pendências e estimam o quanto podem fazer naquele Sprint. Se a equipe já está trabalhando a alguns Sprints, ela deve pegar tarefas que totalizem o mesmo número de pontos do Sprint anterior. Esse número é conhecido como a Velocidade da equipe. O Mestre Scrum e a equipe devem tentar aumentar o número de pontos a cada Sprint. Essa é outra chance para a equipe e o Dono do Produto se certificarem que todos entendem como os itens vão satisfazer a visão. Além disso, durante essa reunião todos devem concordar com um Objetivo do Sprint. Um dos pilares do Scrum é que, uma vez que a equipe se comprometeu com o que acredita ser capaz de fazer em um Sprint, é isso. Ele não pode ser mudado, nada pode ser acrescentado. A equipe deve trabalhar de forma autônoma durante o Sprint para concluir o que previu que conseguiu;

7) Torne o trabalho visível: O melhor jeito para se fazer isso no Scrum é criar um Quadro Scrum com três colunas: A fazer, Fazendo, Feito. Post-its representam os itens que precisam ser concluídos e a equipe os move pelo Quadro Scrum à medida que forem concluídos, um a um. Outro modo de tonar o trabalho visível é criar um Gráfico de Burn-Down. Um eixo é o número de pontos que a equipe definiu para o Sprint, e o outro é o número de dias. Todos os dias, o Mestre Scrum soma o número de pontos concluídos e os marca no gráfico. O ideal é que haja uma ladeira descendo pelo gráfico até chegar ao zero no último dia do Sprint;

8) Reuniões Diárias ou Scrum Diário: Este é o ritmo do Scrum. Todos os dias, no mesmo horário, durante não mais do que 15 minutos, a equipe e o Mestre Scrum se reúnem para responder a três perguntas: • O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o Sprint? • O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o Sprint? • Existe algum obstáculo impedindo você ou a equipe de alcançar o objetivo do Sprint? Isso é tudo. A reunião inteira. Se ela levar mais do que 15 minutos, você está fazendo alguma coisa errada. Isso serve para ajudar a equipe inteira a saber exatamente em que ponto estão no Sprint. Todas as tarefas serão concluídas a tempo? Existem oportunidades para ajudar os outros membros da equipe a superarem os obstáculos? Não há designação de tarefas vindas de cima — a equipe é autônoma; são eles que fazem isso. Não há qualquer relatório detalhado para os gestores. O Mestre Scrum é responsável por resolver qualquer obstáculo ou impedimento para o progresso da equipe;

9) Revisão ou Demonstração do Sprint: Trata-se da reunião na qual a equipe mostra o que conseguiu fazer durante o Sprint. Qualquer pessoa pode participar, não apenas o Dono do Produto, o Mestre Scrum e a equipe, mas também os stakeholders, os gestores, os clientes, e qualquer outra pessoa. Esta é uma reunião aberta na qual a equipe demonstra o que conseguiu colocar na coluna Feito. A equipe só deve demonstrar o que satisfaz a Definição de Feito. O que está total e completamente concluído e pode ser entregue sem qualquer trabalho adicional. Pode não ser o produto completo, mas deve ser um atributo concluído do produto;

10) Retrospectiva do Sprint: Depois que a equipe mostrou o que conseguiu fazer no Sprint anterior — aquilo que está “Feito” e pode ser entregue para clientes para obtenção de feedback —, eles se reúnem e pensam no que deu certo e o que poderia ter sido melhor, e o que podem melhorar no próximo Sprint. Qual é o aprimoramento no processo que eles, como uma equipe, podem implementar de forma imediata? Para ser eficaz, essa reunião requer certa dose de maturidade emocional e atmosfera de confiança. O importante é lembrar-se sempre de que você não está procurando culpados; está olhando para o processo. Por que aquilo aconteceu assim? Por que você não percebeu aquilo? O que poderia ter acontecido para sermos mais ágeis? É essencial que as pessoas na equipe assumam a responsabilidade pelo processo e seus respectivos resultados, e que busquem soluções como uma equipe. Ao mesmo tempo, elas têm de ter coragem de levantar as questões que realmente as incomodam, de forma que a solução seja orientada, em vez de acusadora. E o restante da equipe precisa ter maturidade para ouvir o feedback, absorvê-lo e procurar uma solução, em vez de assumir uma postura defensiva. No final da reunião, a equipe e o Mestre Scrum devem chegar a um acordo sobre um aprimoramento no processo que será implementado no Sprint seguinte. Tal aprimoramento no processo, às vezes, é chamado kaizen, e deve ser colocado nas pendências do próximo Sprint, acompanhado de testes de aceitação. Desse modo, será fácil para a equipe verificar se o o aprimoramento realmente foi implementado, e que efeito ele teve sobre a velocidade;

11) Início do próximo Sprint: Comece imediatamente o próximo Sprint, considerando a experiência da equipe com os impedimentos e os aprimoramentos no processo.

Valor Agregado
O conceito de valor agregado em projetos tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo. O foco está no desempenho obtido em comparação com o que foi gasto para obtê-lo. Ele requer que as medidas de despesa e desempenho sejam estabelecidas dentro de um cronograma físico do projeto, dando maior precisão ao controle do que apenas controles financeiros ou de prazos isolados.
Valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido (entregue) em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto, conforme mostrado na Figura abaixo.

Corrente Crítica
O método da corrente crítica, proposto por Eliyahu M. Goldratt em seu livro “A Corrente Crítica” veio como uma alternativa ao gerenciamento tradicional de tempos de projetos, propondo uma nova forma de estimar os tempos de execução das tarefas, reduzindo atrasos e os tempos totais de execução dos projetos, bem como a forma como eles são programados, principalmente quando existem vários projetos sendo executados simultaneamente, conforme mostrado na Figura abaixo, onde vários recursos concorrem para projetos diferentes, ou um mesmo projeto, criando-se pulmões de convergência (PC) e um pulmão no final do projeto.

Nos métodos mais tradicionais, como PERT e CPM, são agregadas margens de segurança ao final de cada uma das atividades do projeto, enquanto o método da corrente crítica propõe a adição de uma única margem de segurança no fim do projeto, a fim de não superdimensionar os tempos de execução das atividades. Goldratt apresentou três conceitos ao desenvolver o método da corrente crítica, de forma a justificar porque os métodos tradicionais de gerenciamento de tempos de projetos não eram eficientes: estimativas superdimensionadas, síndrome do estudante e a Lei de Parkinson.
O primeiro conceito assume que no momento de estimar-se o tempo de execução de uma determinada tarefa é considerado o maior tempo possível, e não o que provavelmente levaria para concluí-la, o que aumenta consideravelmente o tempo total planejado para o projeto.
O segundo conceito, da síndrome do estudante, está estreitamente ligado ao anterior, pois, mesmo superestimando o tempo total de uma tarefa, é comum que as pessoas deixem a execução para o último momento possível, o que aumenta a probabilidade de atrasar o projeto ao surgir qualquer problema inesperado.
O terceiro conceito, a Lei de Parkinson, afirma que uma atividade se expande para preencher o tempo total planejado, ou seja, o esforço para execução desta tarefa adequa-se para cumpri-la exatamente no tempo disponível, sendo muito raro uma atividade ser concluída antes do tempo previsto.

Abordagem FEL
Conforme o artigo de Andre Choma, o “Front-End” de um projeto é o seu início, a fase de planejamento, e o “Loading” significa a “carga” de definições, decisões e planos. Então podemos entender Front-End Loading como algo como: “Carregar no Início” – trazer para a fase de planejamento do projeto as suas definições, as grandes decisões, as estratégias detalhadas de execução.
A importância do FEL é que os projetos Industriais – ou Projetos de Capital – são empreendimentos complexos, independentemente do tamanho ou custo. São esforços multidisciplinares, envolvem questões de (engenharia de) processo, requisitos operacionais, ambientais, entre vários outros aspectos. E, fatalmente, a maioria acaba fracassando, justamente por deixar para a fase de Execução (Engenharia Detalhada + Construção) algumas importantes decisões.
O FEL então surgiu na indústria global como um método para dividir a fase de Planejamento (ou Definição) em 3 etapas. Os nomes das etapas variam, dependendo da empresa ou da Indústria, então é comum verificarmos termos diferentes, mas os pontos essenciais de cada fase costumam ser bem parecidos.

FEL 1 – Definição do NegócioNa Fase de FEL 1 temos a identificação da oportunidade, um estudo de viabilidade preliminar, a verificação da aderência estratégica, a Análise de Mercado, entre vários outros estudos. Enfim, é a etapa de elaboração do Business Case, o estudo que comprova a viabilidade daquela ideia para a organização.

FEL 2 – Definição do Escopo
Na Fase de FEL 2 essa ideia é detalhada em escopo técnico, através do Projeto Conceitual. É o momento no qual são verificadas diferentes opções para atingir os mesmos objetivos de negócio, antes de definir a solução final. Exemplo: você pode estudar ampliar uma unidade existente e comparar com o custo e os benefícios de construir uma nova planta. Isso se chama “Análise de Alternativas”. Ainda no FEL 2 são realizados os estudos ambientais, as primeiras grandes decisões de construção são tomadas, a empresa começa a pesquisar o mercado de suprimentos e definir as estratégias de contratação, entre outros aspectos importantes.

FEL 3 – Planejamento da Execução
Na fase de FEL 3, o projeto segue ganhando detalhes, através da Engenharia Básica e dos planos detalhados de execução. Uma parte importante do orçamento já é baseada em cotações firmes de mercado, o cronograma de execução é detalhado, a licença ambiental é obtida, e a empresa fica pronta para iniciar a execução do projeto.
Entre cada uma das Fases do FEL nós temos portões de decisão. Pontos de avaliação onde os executivos podem verificar se o projeto se mantém alinhado com a estratégia, se o empreendimento continua viável, se os riscos estão bem tratados e se aquele projeto tem mais mérito em prosseguir para a próxima fase, em comparação com outras iniciativas concorrentes.
Uma boa aplicação do FEL, portanto, tem diversas vantagens. Podemos aqui destacar algumas:

Diminui o risco do projeto, ao quebrar as definições em fases, com reduzido investimento antes do compromisso de iniciar a execução;
Permite um alinhamento entre a equipe do projeto e os Executivos, ao estabelecer objetivos estratégicos para cada uma das fases;
Mantém as definições andando em grau de maturidade similar em cada etapa, evitando que uma disciplina avance demais em relação aos outros aspectos, causando futuramente grandes retrabalhos no projeto (exemplo: avançar com a Engenharia sem levar em conta os requisitos ambientais ou de segurança operacional).

E, por último, uma provocação: o FEL é uma Metodologia? A resposta é aquela frequentemente atribuída aos consultores: “Depende!”. Cada empresa deve montar seus processos internos, com entregas obrigatórias em cada fase, voltadas ao tamanho, complexidade e riscos de seus projetos, para então ter de fato uma Metodologia. Muitas empresas ainda enxergam o FEL como ‘uma lista de entregas obrigatórias a cada portão’, mas ele vai muito além disso.
As melhores empresas do mundo em eficácia de capital (que transformam seus investimentos em ativos rentáveis) são reconhecidas pelo alto grau de maturidade na aplicação dessas boas práticas. E todos nós sabemos o que acontece quando a situação é inversa: com baixo grau de maturidade, os projetos são entregues com atraso, acima do custo, e apresentam uma performance operacional inferior ao projetado. O FEL também é, portanto, um aspecto importante quando se trata de Governança no investimento em Projetos de Capital. Os executivos devem manter regras rígidas para a aprovação de projetos, e lutar contra a aprovação de projetos de maturidade inferior – só assim a empresa colherá de fato os frutos de seus investimentos.

Softwares de Gerenciamento
Existe uma grande variedade de softwares desenvolvidos para facilitar a aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos. Dentro da Tecnologia de Informação, esta categoria de softwares é genericamente denominada como Project Managment Information Systems, ou PMIS. Um dos softwares mais utilizados para esta finalidade é o MS Projetc da Microsoft.

Variáveis de Sucesso
Copiamos neste sumário de Gerenciamento de Projetos um Artigo escrito por José Luiz Basso sobre “A dez variáveis para o sucesso de um projeto” numa abordagem de gerenciamento racional e sistêmica.
Cada vez se torna mais importante a Gestão de Projetos em toda a organização. Projetos bem implantados podem trazer os retornos esperados. Por outro lado, Projetos mal implantados trazem frustrações além de grandes perdas econômicas, profissionais, morais e sociais. Um bom Gerente de Projeto sempre joga com quatro variáveis (escopo, custo, prazo e qualidade) e, em momentos críticos, se fixa naquela que não pode ceder. A partir daí podemos abrir, parcialmente, mão das outras. Por exemplo, numa festa de casamento, não se abre mão do prazo.
Entretanto, nem todos os Projetos têm a sua realização de maneira tão exata. A maioria deles está diretamente relacionada às pessoas, como por exemplo, a implantação e implementação de um Programa da Qualidade. Neste caso, se as pessoas, que ao mesmo tempo são fornecedores, partes do processo e clientes, não comprarem e adotarem a ideia, o Projeto tende ao fracasso.
Ao longo da nossa vida em Consultoria e Treinamento conduzindo centenas de Projetos e Cursos, identificamos dez variáveis que devem ser monitoradas, desde o início, para que o Projeto que envolva diretamente as pessoas seja bem sucedido. Estas dez variáveis podem ser interpretadas como sendo os Fatores Críticos de Sucesso de um Projeto que depende das pessoas para a sua implantação e implementação com sucesso. Estas variáveis devem ser levadas a sério e, caso tenhamos desempenho fraco em qualquer uma delas, a implantação e ou implementação do Projeto será comprometida e os resultados esperados com certeza não serão alcançados, a não ser que haja um ato de heroísmo de alguém, lutando para sanar todas as irregularidades e ou dificuldades assim que forem surgindo.
Estas dez variáveis foram divididas em dois grupos, sendo o primeiro grupo de caráter gerencial e o segundo grupo de caráter operacional. Estas variáveis em conjunto atuam de forma a propagar uma linguagem comum bem como estimular o trabalho em equipe. Veja Figura abaixo.

1) Propósito Claro: Considera a intenção do Projeto e a escolha da Prática, ou seja, se todos têm claro o que o Projeto deve alcançar em termos de resultados para todas as partes interessadas, bem como se a prática ou iniciativa ou abordagem ou ferramenta ou metodologia utilizadas são adequadas à realidade atual e futura da empresa.

2) Forte Patrocinador: Considera quem está suportando a implantação e implementação do Projeto, ou seja, se esta pessoa dá apoio total e irrestrito ao Diretor, Gerente e Equipe do Projeto, mesmo em situações de crise. Este Patrocinador é um propagador natural do Projeto em todas as oportunidades que surgem, pois é o maior interessado no mesmo.

3) Partes Envolvidas: Considera se todas as Partes Interessadas tais como: Cliente, Fornecedor, Força de Trabalho, Sociedade, Acionista, Órgãos Públicos e Processos Internos, que tenham ação ou sejam afetados neste Projeto foram identificados e de alguma forma estão sendo envolvidos para participarem do mesmo.

4) Projeto Estruturado: Considera se existe uma metodologia formalizada para desenvolver a implantação e implementação do Projeto em suas quatro fases principais: Conceituação, Formulação, Implantação e Conclusão ou conforme PMI: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento, Controle e Encerramento. Como evidência desta metodologia deve-se ter toda a implantação do Projeto documentada.

5) Objetivos Desafiadores: Considera se e como o Patrocinador e Diretor do Projeto estabeleceram as Diretrizes, Objetivos e Metas relativas à realização do Projeto. Deve-se levar em conta se existe um desafio consistente e atingível para a equipe ou se o resultado é alcançado sem esforço algum.

6) Capacitação das Pessoas: Considera se toda a Força de Trabalho envolvida na implantação e implementação do Projeto está sendo educada e ou capacitada quanto aos aspectos de atitude, conhecimento e habilidade. Deve-se atentar para a existência de mecanismos que identifique quem participou e o quanto absorveu do que foi transmitido.

7) Disponibilização de Informações: Considera como as informações relativas à realização do Projeto estão sendo disseminadas entre todas as partes interessadas, em todos os níveis, e se há continuidade nesta disseminação. A qualidade da informação é percebida pela clareza, profundidade, lateralidade e momento certo.

8) Oportunidades de Aplicação: Considera se as pessoas após passarem pela etapa de capacitação estão tendo realmente a oportunidade de por em prática todos os fundamentos, conceitos, técnicas e ferramentas. A empresa oferece um acompanhamento para que as pessoas possam tirar todas as dúvidas de aplicação.

9) Política de Consequências: Considera se existe uma política interna que reconheça os esforços e recompense os resultados tanto individuais quanto em equipe, dependendo, é claro, do escopo do Projeto. Além disso, se existem mecanismos para identificar e inibir práticas não aconselhadas, as quais podem comprometer o sucesso do Projeto.

10) Melhoria Contínua: Considera se na fase de estruturação do Projeto foi contemplado aspectos relativos à sua implementação (continuidade). É fundamental que em todo o Projeto sejam previstos ações de melhoria contínua tais como práticas de benchmarking interno e externo e também ciclos de aprendizagem.

Para avaliar o Projeto que você está conduzindo e ou participando, tome como referência estas dez variáveis, identificando primeiro se todas elas se aplicam ao Projeto em questão. Caso alguma não faça sentido, ignore-a. A partir daí faça uma avaliação do desempenho de cada variável, atribuindo valores de 0 (zero) a 10 (dez) tendo como referência o zero para o desempenho péssimo, cinco para o desempenho intermediário e dez para o desempenho excelente, ou use letras “A” (desempenho alto), “M” (desempenho médio) e “B” (desempenho baixo). Não há necessidade de se avaliar a importância, mesmo porque estamos falando de fatores críticos de sucesso e todos têm a mesma importância que é alta. O desempenho atual do Projeto que você está considerando deve ser medido pela menor desempenho alcançado em qualquer variável e não a média aritmética ou qualquer outro valor obtido por multiplicação. Por exemplo, em nove variáveis, obteve-se o desempenho alto e em apenas uma variável obteve-se o desempenho baixo. Desta forma o desempenho do Projeto é baixo. Para facilitar a sua avaliação, utilize a Tabela abaixo e, a partir daí tire as suas próprias conclusões.

Próximo Passo
Caso a sua empresa esteja interessada em desenvolver este trabalho de Gestão de Projetos, não hesite em nos contatar para fazermos os alinhamentos necessários e envio de proposta técnica e comercial.