Consultoria em Processo Decisório | DO05

Gerência Eficaz
Sabemos que o dia a dia dos gerentes, qualquer que seja seu nível hierárquico ou ramo de atividade, é cercado de problemas e decisões. A melhor solução de um problema ou, ainda, uma decisão acertada vai pesar positivamente no seu “ranking” de resultados, e aí determinar a sua eficácia.
Infelizmente, resultados positivos não dependem somente de inteligência ou conhecimento; dependem, sim, muito da utilização de processos sistemáticos. Vejamos o que diz Peter F. Drucker a respeito: “Ser eficaz é a função do gerente. No entanto, é notória a ausência de homens de grande eficácia nos cargos de gerência. Grande inteligência é comum entre os gerentes. A imaginação está longe de ser rara. O nível de conhecimentos tende a ser alto. Mas parece que há pouca correlação entre a eficácia de um homem e a sua inteligência, imaginação ou conhecimento. Homens brilhantes são, muitas vezes, notavelmente ineficazes; não conseguem compreender que um discernimento brilhante não é, por si só, realização. Jamais aprenderam que discernimento só se torna eficácia através de um árduo trabalho sistemático. Inteligência, imaginação, conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá convertê-las em resultados”.
Consideramos eficácia a capacidade de fazer com que as coisas certas sejam feitas, ou seja, foco no resultado. Por outro lado, consideramos eficiência a capacidade de fazer bem feito as coisas, ou seja, foco no processo. Desta forma temos que excelência passa a ser a eficácia e a eficiência trabalhando juntas, mas sempre com o foco de ser eficiente no que é eficaz.
Chamamos de gerentes os trabalhadores instruídos, administradores ou profissionais liberais, de quem se espera, em virtude de sua posição ou seu conhecimento e, no decorrer de seu trabalho, decisões que tenham impacto significativo no desempenho e nos resultados do conjunto.
Das considerações anteriores, concluímos que todos aqueles com um certo grau de instrução e que desempenham atividades intelectuais, ao invés de atividades manuais, e que tenham influência no resultado dos outros fazem parte do corpo gerencial, e que dessas pessoas não se espera eficiência, e sim eficácia.
Para as atividades manuais, normalmente localizadas no “piso de fábrica” e geralmente desempenhadas por pessoas com menor grau de instrução, o controle da eficiência faz sentido, desde que já tenha sido considerada a sua eficácia.
Finalmente, concluímos que a eficácia pode ser aprendida e ou aperfeiçoada através de processos sistemáticos de raciocínio, bem como o mesmo conceito pode ser aplicado à eficiência.

Processos Sistemáticos
Ao contrário do que muitos interpretam, processos sistemáticos não são “camisas de força”, e sim algo estruturado, organizado, de aplicação universal e fácil de ser assimilado. A sua adoção faz cada vez mais sentido; vamos citar duas situações a título de exemplo:

• Cada vez é mais comum gerenciarmos pessoas e ou equipes que dominam certas técnicas ou tecnologias específicas, muitas vezes diferentes, dentro do próprio grupo e que, para nós, seria impossível dominá-las nas condições existentes, devido a sua variedade e complexidade;
• Uma outra situação é aquela que formalizamos grupos de trabalho; estes grupos, normalmente compostos por pessoas de áreas, níveis e conhecimentos diferentes, têm uma grande dificuldade para levar adiante os trabalhos, pois perdem muito tempo discutindo, sem, no entanto, conseguir avançar.

Processos Racionais
Todos nós, independente da função, formação ou área de atuação, dentro ou fora da empresa, nos deparamos com situações, as quais se apresentam em termos de dificuldades, preocupações e ou rotinas. Segundo Charles Kepner e Benjamin Tregoe, estas situações, podem ser desmembradas em outras quatro, as quais damos o nome de Problema, Decisão, Oportunidade e Ameaça, que é a base para a arquitetura do PAPD – Processos para Análise de Problemas e Decisões, conforme Figura abaixo.

Fluxo Decisório
É uma maneira sistemática e racional de trabalhar e gerenciar, fazendo com que todos os colaboradores atinjam seus objetivos (eficácia e eficiência), façam melhor uso do tempo e dos demais recursos, através do uso contínuo e natural de dois processos de gestão:

• PAPD - Processo de Gestão: É o processo geral, apoiado pelo Ciclo PDCA, que disciplina o uso de todas as metodologias do PAPD, facilitando a escolha do processo racional (vide PAPD - Fluxo Decisório Simplificado);
• PAPD - Processos de Análise: São os processos e metodologias racionais e sistemáticos do PAPD utilizados para definir prioridades, analisar falhas, solucionar problemas, tomar decisões e avaliar riscos (desvios futuros positivos e negativos).

Portanto, todo gerenciamento, em toda a organização e em todos os níveis, é feito utilizando-se estes dois tipos de processos. O ideal é que este sistema de gerenciamento deve ser aplicado e entrar no sangue da organização através do esforço de seus gerentes, administradores, técnicos etc.
O tempo dessas pessoas é tomado por ações relacionadas a problemas e decisões. Trabalhando-se melhor esta afirmação, dizemos que o gerente está ligado a três situações distintas, que são: problemas, tarefas e oportunidades e ou ameaças.
O que há de comum nestas três situações citadas é que todas elas não estão livres de decisões, tem, como referência, o desempenho em relação a um padrão e, por último são pertinentes tanto aos bens materiais quanto às pessoas.
A utilização do PAPD desencadeará, por toda a organização, uma cultura (postura) de linguagem comum, a qual, no mínimo, facilitará a obtenção de consenso entre as pessoas sobre os assuntos tratados.

Teoria das Restrições
Goldratt, criador da Teoria das Restrições, quando estudava física em Israel, foi solicitado por seu amigo para estudar o sistema de planejamento de fábrica, no caso para a produção de gaiolas para aves. Ele se aprofundou neste assunto e lançou o software de planejamento conhecido como OPT – Optimized Production Tecnology, o qual foi o precursor do livro “A Meta”.
Fiz parte da equipe que trouxe e difundiu a Teoria das Restrições no Brasil. Como Jonah Consultor tive acesso a conhecimentos mais aprofundados, inclusive com o próprio Goldratt, com os quais compartilho em forma de resumo. Sua grande contribuição para o mundo científico e empresarial foi, através da Teoria das Restrições, quebrar três paradigmas, sendo eles o primeiro o da Logística, o segundo o da Contabilidade e o tereiro o do Raciocínio. Toda a sua abordagem está sustentada em três perguntas essenciais para qualquer tipo de organização, pública, privada ou do terceiro setor: Por que se cria uma empresa, como se gerencia uma empresa e como se avalia o desempenho de uma empresa. A resposta a estas perguntas, principalmente para as empresas privadas, na década de 80, eram muito diferentes das respostas que damos nos dias de hoje, em muito, graças à sua contribuição.
Goldratt estabeleceu que para implantar os fundamentos da Teoria das Restrições as pessoas precisam desenvolver a capacidade de raciocínio para: observar uma dada situação, analisá-la, elaborar e implantar um plano de ação simples e exequível para aprimorar significativamente a situação.  A partir daí foram criadas três ações estratégicas para o processo de mudança:

• O QUE MUDAR? - Nem tudo precisa ser mudado. A maioria das coisas é suficientemente boa como está, ou o lucro resultante da sua mudança mal justifica o esforço;
• PARA O QUE MUDAR? - Muitas vezes, é óbvio que um processo ou procedimento específico deve ser mudado, mas não é nada óbvio para o que mudar;
• COMO MUDAR? - Mesmo quando sabemos o que mudar e para o que mudar, ainda enfrentamos a dura tarefa de fazer a organização implantar a mudança.

O mais importante de tudo na implantação destas ações estratégicas é fazer com que as pessoas descubram, o que precisa ser mudado, para o que querem mudar e, quando isto for feito, elas não apresentarão resistências para as mudanças. É claro, que tudo isto deve ser feito com acompanhamento de um especialista na Teoria das Restrições. Finalmente, neste paradigma, Goldratt criou três ferramentas:

• ARA – Árvore da Realidade Atual: uma árvore lógica que relaciona todos os efeitos indesejados que impedem o resultado esperado, chegando-se às suas causas raízes;
• DDN – Diagrama Dispersão de Nuvens: um diagrama lógico que leva as pessoas a refletirem porque defendem uma posição e não outra e quais os pressupostos que as levam a defesa desta situação; O DDN quebra a lógica usada e possibilita a visualização de soluções para a remoção dos efeitos indesejados;
• ARF – Árvore da Realidade Futura: uma árvore lógica que relaciona todas as ações necessárias para reverter os efeitos indesejados apresentados na ARA, considerando-se o aprendizado do DDN, para o resultado esperado, direcionando a organização para alcance do seu propósito respeitando as condições necessárias.

Identificando a Restrição
Como lição aprendida fica a preocupação de estarmos sempre pensando na restrição, ou seja, aquilo que nos impede de fazer mais ou melhor. Como boa notícia, a restrição está sempre dentro de casa: ou temos restrição de capacidade de se fazer alguma coisa ou temos restrição de colocar no mercado alguma coisa. Em outras palavras, a restrição ou é de capacidade de fazer ou vender.  Com isso derrubamos a máxima de que existe restrição de mercado. Isto é uma falácia.

Nota: Para melhor conhecimento dos fundamentos da Teoria das Restrições, recomendamos acessar o arquivo DO02, constante e neste site.

Escopo da Consultoria
Faz parte do escopo deste tipo de Consultoria um trabalho de Coaching individual ou grupal (orientação para o alcance de resultados) e ou Mentoring individual ou grupal (orientação para o desenvolvimento de competências).
O uso das metodologias do PAPD e da Teoria das Restrições são excelentes abordagens para analisar de forma racional e, numa visão ampliada, as diversas situações que ocorrem no dia a dia da empresa. Podemos ajudar sua empresa na identificação das situações problema, priorizá-las e escolher o processo racional mais adequado para o tratamento: Problema, Decisão, Ameaça ou Oportunidade, aplicado no contexto do Ciclo PDCA, bem como identificar a restrição, principalmente no nível gerencial e propor formas de resolver.

Próximo Passo
Caso a sua empresa esteja interessada em desenvolver este trabalho de Processo Decisório, ou seja, suporte para o processo de tomada de decisão executiva, não hesite em nos contatar para fazermos os alinhamentos necessários e envio de proposta técnica e comercial.